火花观点：
创新绝非偶然降临，而是一系列精心规划、有意为之的行为转变的结果。这些转变能够让团队突破常规视角，以全新的眼光审视问题，进而开展卓有成效的头脑风暴，最终挖掘出契合用户潜在需求的解决方案。
作者：Luke Brodie
编辑：余劲飞
我们总结提炼出驱动创造力的六大核心习惯。这些习惯构成了设计思维的核心要义，助力众多企业打破思维禁锢，实现突破性的发展。它们在创新的各个阶段各自发挥独特作用，既不要求按特定顺序执行，也无需一次性全部启用。在团队解决问题的过程中，哪怕只是融入其中一个习惯，都有可能为创造力开辟新的路径，助力团队挖掘出此前从未考虑过的解决方案。
下面，让我们深入探讨这六大习惯中的首要习惯，它操作简便，却能产生超乎想象的显著效果。
习惯一：提出聚焦用户需求的本质问题
提出正确或者说合适的问题，是设计思维的关键环节。这类问题能帮助团队搭建清晰的工作框架，营造出激发非凡创意的良好氛围。令人惊喜的是，提出这类问题并非难事。
每个卓越问题都以相同的三个词开启：“我们如何能（How might we…）” 。这三个看似平常的词汇，背后却蕴含着基于设计思维的精妙构思。
- 如何（How）：传递出积极探索、勇于尝试的态度，鼓励人们摆脱传统思维的桎梏，大胆地将想法付诸实践。
- 能（Might）：降低了对创意的评判门槛。在头脑风暴时，人们常因害怕想法太过大胆而选择沉默。但事实上，许多极具开创性的解决方案都源于这些看似荒诞不经的创意。“我们如何能（how might we）” 的表述，为团队成员营造了广阔的思维空间，即便最初的想法难以落地，也能为后续优化提供基石。
- 我们（We）：强调团队合作与协同创新的重要性。面对复杂问题，个人的力量往往有限。“我们”一词能增强团队成员的归属感与责任感，促进团队成员紧密协作，凝聚集体智慧。
运用方法
在“我们如何能”之后，需明确两个关键要素：一是目标用户群体，二是为该群体带来的实际益处。比如，“我们如何能帮助职场新人快速适应工作环境？” 这样的提问，既能激发创新思维，又能确保解决方案紧密围绕实际需求展开。
无论团队在讨论之初是否已有初步设想，“我们如何能”这一提问方式都能迅速聚焦讨论核心。以优步为例，在其创立前，或许思考过“我们如何能够帮助人们提升城市出行的便捷性与灵活性？”
即便已经有了看似不错的想法，用“我们如何能……”进一步思考，仍有助于优化方案。
回顾商业历史，20世纪70年代，高露洁推出的绿条纹香皂凭借出色的清洁效果和清爽体验，迅速抢占市场，这让宝洁公司陷入困境。宝洁公司有严格的产品上市标准，要求产品必须在盲测中击败竞争对手。为此，宝洁团队先后六次尝试模仿绿条纹香皂，均以失败告终，团队士气低落。
这时，年轻的工业工程师明·瓦萨加入宝洁公司，带来全新的提问方式：“我们或许可以怎样？”（HMW）。明·瓦萨引导团队重新审视目标，并询问原因。在众多反馈中，他捕捉到“清爽”这一与消费者体验紧密相关的关键信息。基于此，他提出关键问题：“我们如何能为消费者打造更清爽的沐浴体验？” 这一提问成功拓宽了团队的思考维度，将关注点从单纯的产品外观设计，转移到消费者的核心体验上。
顺着这一思路，团队围绕“如何带来清爽体验”展开头脑风暴，提出冷饮、过山车、海滩等创意元素。最终，团队从海滩获取灵感，仅用三个小时就成功构思出“海岸”香皂的全新概念。此前数月毫无进展的项目，在全新的提问方式引导下，实现了突破性进展。
将问题转化为卓越的提问形式，往往能激发创新性解决方案。更重要的是，这一方法简便易行，短短几分钟就能完成。在六大核心习惯中，提出卓越问题是最容易实践且效果显著的方法之一。当我们将这一习惯传授给个人和企业后，他们反馈称，这种提问方式迅速融入企业文化，成为激发创新思维的有力工具。
火花案例
我们陪跑的一家家居公司，传统的商业模式是，基于技术和木材特性开发产品，通过经销渠道推进门店触达消费者，但是围绕产品功能和价格的故事难以打动消费者。火花顾问带领客户团队从用户细分开始，识别品牌的目标用户群，通过实地的访谈和观察，挖掘和洞察用户的隐形需求，再匹配公司的技术形成差异化的创新产品。产品团队的思维从“我怎么开发好产品“，转化到”我能帮助用户实现什么价值“作为出发点，激发能打动用户的更具创新的产品和服务方案。
火花拥有丰富实战经验的顾问团队和完整的创新体系，为近百家企业提供战略创新培训和轻咨询的案例。想深入了解更多如何创新，如何创造性的解决复杂难题，请联系火花咨询了解体验创新™系列的课程和方法论。
这个系列版权课程由IDEO与ExperiencePoint 公司共同研发。IDEO是世界著名的商业创新公司，创始人David Kelly是首位将设计思维创新体系商业化的领军人物。
以下为部分学校名录，他们在MBA/EMBA的战略，创新和组织发展等教学中使用了体验创新™系列的课程。
