过去两年多，由于《完美咨询》工作坊前访谈的需要，我们有机会与近百位企业管理者和学员代表深入交流，聆听组织中最真实的张力，探询张力底层的固有模式，我们越来越清晰地看到，在组织中建立“伙伴关系”，是一条能帮助组织将“张力”转化为“合力”的高回报路径。

—— Mei 梅红

 

听一听组织中这些相互矛盾的声音，哪些对你格外耳熟？

财务经理：“我们帮业务做了详细的分析和流程，但到业务部门很难推下去。”

业务总监：“财务花了很多时间在报表上，没有帮我们创造业务价值。”

区域IT：“我要在区域实施IT服务变革，员工很抗拒，可是我也影响不了决策呀！”

区域员工：“IT BP只是在做总部的传话筒，没有考虑我们的实际困难。”

CoE：“HRBP说不清业务需求，问卷反馈浮于表面，我怎么可能立刻给方案？”

HRBP：“老大要我尽快拿出新的激励方案，CoE给我的支持太慢了！”

上司：“我已经告诉他们要怎么做，为什么他们还是没做呢？”

下属：“我的上司不了解具体情况，却希望我按他的想法做，我真地很为难。”

这些声音代表组织中无处不在的张力：我们处在要让一些改变发生的位置上，但我们对这些改变并不掌握直接控制权。有时，即便我们掌握着某种权力（作为负责制订政策的总部CoE、作为掌握员工绩效评估权的上司），我们也仍然面对这样的张力。组织中的很多时间、资源和情绪内耗，或各种隐性成本，正是由此产生。

然而，和很多问题一样，我们所听到的只不过是一些表象或症状而已。表象之下，潜藏着哪些更深层的原因呢？以下是我们发现普遍存在的三个潜藏因素。

三个潜藏因素

1.过度重视技术正确性

组织中通常推崇理性与逻辑。我们相信（或希望），只要我们在技术上足够专业，做好准确的分析、建议、方案设计和实施计划，我们就可以将方案像零部件那样“咔嗒”一声安装在组织机器中，组织就会按我们的设想完美运转，降本增效、产品创新、业务转型等目标就能得以实现。

然而，没有纯粹的技术问题，组织也并非机器。当人们对这些技术正确的建议缺乏认同，对提出这些建议的人缺乏信任，就不会产生真正的行动承诺，改变就不可能发生。

2.受制于固化的角色定位

对于我们在组织中的角色定位，我们常会有一些习以为常的认定。尤其作为职能部门的人员，我们一方面认为自己理应像保姆一样弯腰服务于业务部门，一方面又要像推销员一般说服业务部门采纳我们的建议，有时还要像警察或法官一般实施公司的某些管控举措或裁决。这些角色定位让我们与业务部门形成一种要么服从、要么强制（或微妙强制）的关系。

无论采用哪一种固化的角色定位，都不利于我们与业务部门人员建立信任关系、赢得他们真正的行动承诺。

3.寄希望于沟通技巧

当我们在访谈中询问管理者，他们期望自己（或他们派来的学员）在《完美咨询》工作坊中收获什么时，我们听到的最高频词汇是“沟通技巧”：如何沟通能让对方说出真话？如何沟通才能赢得信任？如何与强势的上司或业务老大沟通？如何沟通能克服对方的抵触？如何沟通能影响决策？

沟通技巧十分重要，但并不足够。在任何一个任务或项目中，和我们的内部客户建立相互信任的关系，让我们的专业知识得到采纳应用，都需要一个逐阶的过程，一个经由“慢”、得到“快”的过程。

如何做？

建立伙伴关系

伙伴（partner）和伙伴关系（partnership）的说法已在组织中流行多年。CEO要求“HR要成为业务伙伴”，CFO说“财务要和业务建立伙伴关系”，IT说“我的岗位是IT BP”。然而，我们在访谈中惊讶发现，人们对于伙伴关系是什么，大多还停留在美好而模糊的理念层面，对于到底如何建立伙伴关系，更缺乏具体可循的章法。

1.何为伙伴关系？

伙伴关系是一种“和”对方一起解决问题或创造未来的关系，而非“为”对方全盘代劳，或“被”对方要求执行的关系。我们相信只有采用“和”的方式，才能充分发挥双方的不同优势与资源，帮助对方真正解决问题或创造想要的未来（授人以鱼），同时也才能帮助对方建立起未来自行解决问题的组织系统能力（授人以渔）。

好的伙伴关系看起来是什么样的？

在总体层面，双方会相互依赖、双向沟通、主动行动、共同面对分歧或风险。

在具体工作中，双方会共同决定每一次合作的性质、范围与方式，协同探索问题潜藏原因，通过讨论协商作出决策，共同计划和分担实施职责。

2.如何建立伙伴关系？

《完美咨询》为我们提供了一幅“五阶段”路径图：进入/订约、探索、反馈/决策、实施、评估/终止。其中最关键的是实施之前的三个预备阶段，它们提供了具体可行的步骤和方法，让我们在关注技术正确的同时，对双方的关系给予同等关注，步步为营地建立信任、参与和承诺。

 

进入/订约：订约阶段的目标是获得客户的内在承诺、对如何开展合作达成一致。这是能对双方建立伙伴关系起到最大杠杆作用的阶段，任务核心在于，我们要与客户“协商”相互的需要，而非仅仅“理解”客户的需要（遁入“帮手”角色），同时还要避免过早提出建议、试图立刻“解决”客户的问题（遁入“专家”角色）。

探索：探索阶段的目标是发现问题的潜藏因素。这个阶段的任务核心在于，我们不仅要探询问题的“技术/业务”维度因素（例如，公司规定的绩效管理流程是什么样的？）还要探询“问题是如何被管理的”（例如，一线主管实际如何管理绩效？）后者往往才是问题产生或一直未被解决的原因所在。进一步，我们还要探询客户的自身因素（例如，你对这个流程差异是如何反应的？）这才是对方可以决策和采取行动的地方。

反馈/决策：反馈阶段的目标是促进客户对潜藏因素采取行动，其任务核心是在反馈信息中同时包含问题的“技术/业务”维度和“问题如何被管理”，并在反馈会议中为客户的反应充分“留白”--他们认同什么？有何补充？有何疑问、质疑或反对？没有说出的顾虑是什么？反馈只有被客户听到和接受，并且可被采取行动，反馈才是有效的。

建立伙伴关系的技能就是有效完成以上每个阶段关键任务的能力。以下是以“订约”阶段为例的伙伴技能快捷自测，看一看，你的平均分是多少？优势和发展领域分别在哪里？

伙伴关系技能自测：订约阶段（1分-很少/从未做到，2分-有时做到，3分-经常做到）

 

做到以上并不容易，内部客户随时可能挑战、否定或疏远我们。然而，“重要的不是客户做什么，而是顾问如何做。”内部顾问需要表现坚定，敏锐识别和应对客户的抵触。

更复杂的是，我们在组织系统中永远身处多边的关系，上司、下属、跨部门同事、同事的上司、区域或全球总部、外部客户等等。在复杂而多变的系统中，以五阶段为抓手建立和维护多边伙伴关系，遵循“四大原则”是我们保持底盘稳定的秘诀（如下图）。最首要的一点，无论何时何地，我们都要自问，“此刻，我对眼前这位客户真实坦诚吗？”

 

在组织中建立伙伴关系看似是一个高风险的主张，如果做法不当，就可能让“张力”升级为冲突，甚至关系破裂。但如果我们能管理好这个过程，就能化“张力”为“合力”，让专业人才在组织中更尽情发挥价值，让企业在风云变幻的市场中建立起独特的组织能力与竞争优势。

在组织中建立伙伴关系，你准备好了吗？