作者：米歇尔.罗伯特 dpi战略思维的创始人

翻译/编辑：余劲飞 Sylvia

火花观点：

当市场的整体增长空间有限，企业的增长必须以竞争对手的“停滞”或“衰退”为代价时，企业需要主动通过控制和影响行业规则来塑造竞争领域，而非仅依赖运营推动市场表现或建立产品优势。这种思维方式要求企业不仅要关注直接的市场对抗，更要深入理解竞争对手的战略驱动力、企业概念和卓越领域，从而预测并应对竞争对手的行为。通过攻击竞争对手的战略根本，改变行业游戏规则，甚至重新定义游戏本身，实现长期的市场领导地位。

 

尽管市面上有众多关于竞争战略和战术的书籍，但在两种情形下，这些知识显得无足轻重：一是你拥有行业垄断地位；二是市场快速增长，使得所有参与者都能获益。在这两种情况下，竞争者的影响微乎其微。中国新能源汽车行业的迅猛发展便是后者的典型案例。

在过去十年里，特斯拉有多少时间担心比亚迪？或比亚迪担心特斯拉？

很多还是很少？

你猜对了！几乎没有。

为什么呢？原因在于市场年增长率超过40%，使得各品牌得以自然扩张。但随着未来十年市场增速放缓，你想它们会花多少时间观察对方？

你又对了！要比现在多得多。

本文提出的竞争准则基于一个前提：你和你的团队致力于追求高速增长，并且你的竞争对手也有同样目标。然而，市场的整体增长空间有限，因此你的增长必须以竞争对手的“停滞”或“衰退”为代价。在考虑以下准则之前，管理者必须首先确认这一前提。一旦确认，便可以根据这些准则来思考和制定竞争战略。

控制或影响行业规则

成功的战略能让你控制，或至少影响你所处行业，或者换句话说，竞争领域（Sandbox）。所谓“控制”是什么意思呢？

以过去10年的全球新能源动力电池行业为例，谁拥有绝对的控制权，能够左右行业规则？

答案是宁德时代。

那么，近期有哪些公司在影响行业规则，以创造有利于自己的竞争环境？

答案是比亚迪。在过去3年，比亚迪通过其在新能源汽车领域的战略布局和电池制造的垂直整合优势，逐步侵蚀宁德时代的市场份额。比亚迪弗迪电池的国内市场份额从14.2%增长到27.2%，而宁德时代的市场份额则从55.6%下降到43.1%，这证明了比亚迪战略的有效性。

 

准则1: 如果你的战略无法控制，或影响你所在的竞争领域时，你需要重新思考你的战略。否则你将在竞争中处于被动应对的状况。

选择你的竞争对手

如果你每天醒来，一想到竞争对手就感如芒刺在背，这表明你的战略是被动和防御性的，而你的对手则采取了主动和攻击性的策略。因此，会感到被动和不安。换句话说，如果你总是对竞争对手不断变化的策略感到惊讶，那么你需要重新审视你的战略。

准则2: 成功的战略能让你选择你的竞争对手，而非由你的竞争对手选择你。

预测竞争对手的行为

有些人可能会说这不可能做到，因为我们没有参加竞争对手的战略会议。但我们不这么看。竞争对手的行为是完全可以预测的，只要你能掌握有关竞争的基本概念。首选是竞争者的驱动力；其次是因驱动力而制定的商业概念；第三是竞争者的卓越领域。 了解了这三点，你就可以预测竞争对手的未来行为。

 

 

例如，帮宝适（Pampers）和好奇(Huggies) 都销售宝宝纸尿裤，但这两家公司，宝洁和金佰利，进入这个市场的理由却完全不同。宝洁的战略驱动力是用户类型-家庭妇女型的消费群。正好这个消费群会经常购买宝宝纸尿裤，这就是宝洁进入这个市场的原因。金佰利的战略驱动力是生产能力。正好纸尿裤是需要吸收性好的纤维素，这就是金佰利进入市场的唯一理由。

假如化学品巨人杜邦公司发明了一种比纤维素吸收强20倍的心合成纤维，这两个竞争者的反应会怎样呢？宝洁会采用这种新材料吗？你猜对了，宝洁会立即购买它。原因很简单，用户群-女性消费者是它战略的中心，它会采用这种新的材料升级推出新的产品。金佰利会怎样反应？它可能会试图改进自己产品的吸收性，但要赶上杜邦似乎不大可能。它也许会降低价格，但如果无法扭转大局，它可能会退出这个市场，转而寻找在其他地方利用自己特长的机会。金佰利和宝洁不同，它的战略不是用户驱动的。

准则3: 只要你了解竞争对手的驱动力、企业概念及卓越区域，其未来的行为是完全可以预测的。

攻击竞争对手的战略根本而不是劣势

当我们坐下来与客户讨论如何成长是，不少客户的反应是分析竞争对手的优势与劣势，锁定竞争者最大的劣势并且攻击它。这是目前最普遍的打法，但我们却不认同。原因非常简单。 如果你可以攻击竞争对手最大的弱点，那么他会怎么做呢？自然是去修正这项弱点。接着，你攻击竞争者的第二个弱点，他会再度修正。你的攻击使竞争者发现自己的弱点并逐一修正。 攻击敌人弱点的这种方法咋听之下颇有道理，实际上这样做会增强竞争者的实力！

攻击竞争者的弱点并不是一项健全的战略。那究竟该怎么做呢？你必须深入了解竞争者战略的本质，并设法扑灭这项优势。

 

卡特彼勒（Caterpillar）是全球工程机械行业的领军企业，其成功在很大程度上归功于其独特的产品导向战略，尤其是其全球性的“CAT”经销网络，这一网络是卡特彼勒独有的，其他竞争对手难以匹敌的优势。无论在世界哪个角落，卡特彼勒的工程车辆一旦发生故障，其高效的经销和售后服务网络都能迅速响应，极大保障了施工的连续性和生产效率。

 

另一方面，日本的小松公司（Komatsu）在20世纪60年代通过与康明斯（Cummins）合作，解决了发动机技术问题，从而进入了工程机械行业。到了80年代，小松凭借其在液压技术上的领先地位迅速崛起，开始挑战卡特彼勒并进军美国市场。小松的战略口号是“吃掉那只猫”（Eat the Cat），意指直接对抗卡特彼勒。小松向客户宣称，尽管卡特彼勒拥有发达的全球服务体系，但小松的技术更为先进，产品质量更优，且价格比CAT便宜20-30%。因此，即便小松没有像CAT那样遍布全球的经销网络，客户也无需担心售后服务问题 – 因为小松的产品不容易出故障！

这种攻击性战略有效地削弱了卡特彼勒多年建立的产品和经销网络优势，使小松在短短10年内取得了显著的商业成功。

*在《战略思维》一书里记录了dpi和卡特彼勒合作在战略上实现突围和反击的精彩分享。

准则4: 只有攻击竞争对手战略的根本才有可能导致市场占有率的明显改变。

改变游戏规则，或者改变游戏本身

模仿竞争对手的战略并不能帮助你超越他们，因为竞争对手已经制定了游戏规则，并据此建立了合适的组织结构，甚至可能投入了比你更多的资源。你应该做的是改变游戏规则，并且不是只改变一个规则，而是要改变多个规则。这样做可以迫使你的竞争对手不得不做出调整以维持运营或对你的战略做出反应。但通常情况下，他们很难做出这些改变。换句话说，你通过改变规则削弱了他们战略的有效性，使他们处于是否需要改变的边缘。这样，你就有机会获得更明显的优势。

准则5: 只有改变游戏规则，才能抵消掉竞争者战略的作用力，并造成市场占有率的明显改变。

戴尔电脑通过改变游戏规则，在短期内迅速建立起个人电脑业务。传统个人电脑通常通过零售渠道销售，但戴尔放弃了这一渠道，直接向消费者销售电脑，从而减少了中间环节并降低了成本。直销模式还使戴尔能够提供定制化配置的电脑，满足客户的个性化需求，同时更有效地管理库存，减少积压和相关成本。

滴滴出行则通过数字平台创造了一个全新的游戏，颠覆了出行行业的生态格局，并取得了商业成功。

你可能会问：一家公司如何制定出足以改变游戏规则的战略，从而为自己创造有利局面，让竞争变得无关紧要？答案在于公司是否拥有一个清晰且与其优势相匹配的独特战略，并能够上下一心团结一致地完成战略的制定和执行。

我们将与你分享dpi在这些方面的专业知识。请联系我们你的需求。