战略思维的核心是洞察企业的战略驱动力（Driving Force），每个组织都被一种特定动机或力量所驱动，这种力量不断驱动它前进，并形成了企业独特的结构，商业模式。

我们发现企业里有一个领域，且只有一个会在某一时刻主导企业的业务/投资行为和决策，从而引导企业走向不同的方向，并且极大地改变其未来聚焦的产品，客户。管理层必须选择要追求哪一个，并持续建立相应的竞争优势。从我们与400多家不同规模的企业合作经验中，我们总结了十种驱动力， 我们用3M和本田来和大家介绍几个驱动力，并演绎不同的驱动力是如何推动公司向不同的方向发展，以及他们需要的卓越组织能力有什么不同。

3M，一个神奇的品牌 ---

疫情过后，大多数人认为它是卖口罩的；在车迷眼里，它是卖汽车贴膜的；在学生和白领眼里，它是卖Post-it便利贴的；在住友们眼里，它盛产Scotch百洁布，Command无痕粘胶挂钩等家居神器。。。

这家创立于 1902 年的「百年老店」业务真的很广泛。100多年来，3M开发了六万多种产品，从家庭用品到医疗用品，从运输，建筑到商业，教育和电子，通信等各个领域。有人说3M「除了上帝，什么都造」。

是什么引导3M开发如此庞大，复杂和多元化的产品体系？

我们认为，3M是一家以“技术”作为驱动力的公司。例如，3M旗下的胶带与粘胶类事业部，其核心技术是“聚合物化学”。其多元化的产品线开发和拓展的逻辑，是将这一技术应用到所有需要粘合的产品和行业领域。

如果3M的胶带与粘胶类事业部，是以“产品”作为驱动力的话，那么大概率它的产品线就会围绕各种不同胶带进行开发，而不是目前我们看到如此多元化的产品组合。

目前3M还有其他的事业部，沿着“技术”作为驱动力的思路，你就能理解其产品线开发的逻辑。

另一个例子是，本田。在大部分人的印象中，本田应该是这个样子……做汽车的日本公司。

和丰田是竞争对手。

其实不然。

丰田公司希望成为世界上最大的汽车公司，它旗下的产品是适合不同场合不同消费者使用的汽车。丰田是一家以产品为驱动力的公司。

而本田的创始人，Mr. Honda的理念则是“为世界制造引擎”，它的驱动力是“引擎”（VTEC）技术。本田之所以生产汽车，成为丰田的竞争对手，是因为汽车恰好需要引擎。

因此本田的产品线还包括，需要引擎技术的摩托车

商务喷气机

还有各种各样的电动产品……

通过以上的例子，我们向大家介绍了企业两种常见的战略驱动力：产品和技术。

假如企业是以产品为战略驱动力时，要点是什么？它的产品，用户，市场类别，以及相应的组织能力会是怎样的？它会把资源投入在什么地方？它会把握什么新机会？

以产品或服务为驱动力的企业，产品的‘外观’或‘功能’都不会因时间而有太大的改变， 未来的产品将是现有产品的伸展，改良或升级。这类公司的竞争逻辑通常是，最棒的产品获胜！若要获得持续的增长和成功，那就必须在产品研发和售后服务上不断的投入和精进，在这两个方面建立竞争优势。这类公司通常会通过把现有产品销售到新市场，或者优化和迭代市场里现有的产品而获得增长。

让我们回到本田的例子。假设本田是以产品（汽车）作为战略驱动力，那么它的产品线大概率会聚焦于各种不同档次，不同用途的汽车；关注用户在不同应用场景对汽车的需求；市场类别可以是燃油车&新能源车，也可以是商用车&个人用车。要赢得汽车市场份额，就需要把资源投入在汽车的产品开发和售后服务上，持续精进这些方面的能力，超越竞争对手。它也会更清晰应该把握什么新机会。。。肯定不会因为前景不错且有利可图就做出并购一家私人飞机企业这样的决策。换句话说，以产品（汽车）作为驱动力的本田就不是我们现在看到的本田的样子。

这就是为什么dpi认为洞察企业的驱动力是战略的核心。

回到我们开头的问题，“面对新的机会，企业家应该如何判断做还是不做？”解答这个问题的关键是，深入了解企业目前的驱动力和相应的卓越能力是什么。这些新的机会，和企业目前的驱动力是一致，还是偏离，甚至冲突；是否能有效的借用/利用目前的卓越能力，还是需要建立完全不同的新能力。驱动力引导企业走向不同的方向，并且会决定企业未来的样子。

那么一家公司可不可以同时有两个战略驱动力？为什么？欢迎大家在留言区讨论。